Imagineaza-ti urmatorul scenariu. Esti Directorul General al unei companii ce comercializeaza materiale de constructii si ai nevoie sa promovezi un Area Sales Manager in rolul de Director National de Vanzari. Cei 2 ASM pe care ii evaluezi au rezultate similare – isi ating si depasesc targetul de vanzari in mod constant, au un grad maxim de satisfactie al clientilor de care se ocupa, procesul de vanzare este corect gestionat in cadrul echipelor.
Daca te uiti la cifre si la proces in sine, decizia este foarte dificila asa ca incepi sa vorbesti cu oamenii din echipa fiecaruia din cei 2 ASM. Cei din echipa primului iti spun ca este un bun profesionist, ca insista cam mult ca lucrurile sa se desfasoare conform cerintelor lui, ca uneori poate fi mai dificil dar ca per total este ok. Acum esti si mai incurcat, mai ales ca stii ca nu exista oameni sau situatii ideale.
Incepi sa vorbesti cu echipa celui de-al doilea ASM si brusc esti surprins. Fiecare om cu care vorbesti are un zambet larg pe fata cand povesteste despre managerul lui iar detaliile pe care ti le da sunt mai mult legate de cum se simte cand vine la birou si lucreaza alaturi de el, de cat de incantat e de cum se intampla lucrurile in echipa din care face parte, de cum simte ca propunerile lui sunt considerate valoroase si implementate, de cate oportunitati de invatare si dezvoltare ii ofera managerul lui in fiecare context profesional cu care se intalneste. Oamenii din aceasta echipa nu iti vorbesc despre manager ci despre cum se simt ei in preajma lui. Energia pe care o sesizezi e foarte diferita de cea a echipei anterioare.
Iti mai e la fel de dificil sa iei decizia de promovare acum?
Exemplul de mai sus evidentiaza in mod pragmatic primele efecte vizibile ale modelului de leadership de tip “multiplier”. Desi amandoua persoanele au functie de manager, unul dintre ei demonstreaza in mod natural abilitati de lider.
Contextul disruptiv in care operam cu totii astazi solicita tot mai mult organizatiilor, la aproape toate nivelurile, sa implementeze instrumente si procese ce permit rolurilor de conducere sa faca tranzitia dinspre management operational (tradus prin realizare KPI, monitorizare si interventie pentru corectare in flow-ul proceselor, supraveghere si corectie erori ale angajatilor) catre leadership (tradus prin abilitatea de a crea in mod autentic valoare in jur prin dezvoltarea business-ului si a oamenilor din el).
Publicata in 2010, cartea cercetatorilor Liz Wiseman si Greg McKeown “Multipliers: How the best leaders make everyone smarter” evidentia inca de acum 13 ani necesitatea acestei schimbari de paradigma si oferea un cadru de intelegere al abilitatilor pe care le manifesta un “multiplier”.
Vorbim de 5 tipuri de personalitati sau competente pe care cautam sa le dezvoltam ca sa putem vorbi de un multiplier:
- Magnetul de talente – Atrage si retine cei mai talentati oameni
- Eliberatorul – Solicita cea mai buna versiune de gandire de la oameni
- Antrenorul – Provoaca si extinde performanta
- Moderatorul – Incurajeaza dezbaterile inainte de luarea deciziilor
- Sustinatorul – Insufla responsabilitate pentru actiuni si consecintele lor
Pe scurt, un multiplier identifica “sclipirea” fiecaruia si ii dezvolta potentialul, creand si ajustand sarcinile si responsabilitatile astfel incat talentul fiecaruia sa fie utilizat si provocat in mod constant. Ei livreaza mai bine in termeni de cantitate si calitate, nu pentru ca ei insisi fac lucrurile mai bine ci pentru ca stiu cum sa potenteze si sa motiveze oamenii din jurul lor sa se implice mai mult si sa fie mai creativi.
La polul opus de multiplier se afla managerul de tip “diminisher” – acel individ care este inteligent si care are solutii potrivite insa care considera ca el e singurul care are idei bune si care stie cum sa gestioneze procesele de business. E concentrat pe ideea de a “da bine” si de a isi aloca succesul echipei in permanenta. Nu considera ca cei din jurul sau au vreo “sclipire” si in consecinta nici nu se straduie sa le ofere provocari si oportunitati de dezvoltare si afirmare.
De cele mai multe ori, managerii de tip diminisher provin din persoane extrem de competente, care au excelat in roluri de contributor individual si care au primit feedback pozitiv legat de IQ si abilitatile intelectuale.
Intre aceste 2 extreme este o zona de competenta in care se regasesc majoritatea persoanelor in roluri de conducere, iar rolul programului de leadership “Multiplier Mindset” pe l-am construit in cadrul Marco Polo CEE este sa dezvolte cele 5 competente cat mai puternic, in cat mai multi angajati, indiferent de nivelul de management in care se afla.
Motivul este unul simplu. Leadershipul de tip multiplier nu se concentreaza doar pe managementul echipei, ci este in sine un vector al transformarii și dezvoltarii în cadrul organizației.
RO 
EN